לזרום עם העובדים או להציב גבולות? כך מנהלים בלי להיות דיקטטורים ובלי לצאת פראיירים

אם יש משהו שאנחנו מלמדות כמעט בכל סדנת עבודת צוות, זה את עיקרון ה״כן, ו…״ (Yes, And).

זה אחד מעקרונות היסוד של עולם האלתור. במקום לחסום רעיונות, אנחנו לומדים לקבל את מה שהפרטנר שלנו מביא ולהוסיף עליו משהו משלנו. ככה נולדים רעיונות חדשים, מתפתחת יצירתיות ונוצר שיתוף פעולה שלא היינו מגיעים אליו לבד.

אבל כמעט בכל פעם שאנחנו מלמדות את העיקרון הזה בארגונים, מישהו מרים גבה ושואל:

״רגע, אז מה? אני אמור להגיד כן לכל שטות שהעובדים שלי מציעים? ומה עם גבולות? משמעת? יעדים?״

והאמת? שאלה מצוינת.

כי אף אחד לא רוצה להיות המנהל הזה שהעובדים שלו עושים מה שבא להם. מצד שני, אף אחד גם לא רוצה להפוך לדיקטטור שכל רעיון חדש גורם לו לצעוק ״כי ככה החלטתי!״.

אז איך מנהלים צוות בלי ליפול לאף אחד מהקצוות האלה?

להגיד כן זה לא להסכים לכל דבר

בואו נתחיל בטעות הכי נפוצה.

הרבה אנשים חושבים ש״כן, ו…״ אומר שצריך להסכים עם כל מה שאומרים לנו. לחייך, לזרום, לתת לכולם תחושה שהרעיונות שלהם נפלאים, כשבפנים אנחנו רק מחכים שהישיבה תיגמר.

אבל זה ממש לא העניין.

בעולם האלתור, ה״כן״ הוא קודם כול הנכונות לקבל את מה שהפרטנר שלנו מביא. להקשיב באמת, לא לבטל אוטומטית ולא למהר להחליט שאנחנו יודעים יותר טוב.

וה״ו״? הוא ההזדמנות שלנו לקחת את מה שנאמר, להוסיף משהו משלנו ולהתקדם יחד.

זה לא אומר שאין גבולות. זה אומר שאנחנו לא חייבים להילחם בכל דבר כדי לשמור עליהם.

ומה הקשר לילד שמשתולל בסלון בשמונה בערב?

תחשבו על ילד שמשתולל בסלון בדיוק כשצריך להיכנס למקלחת.

אפשרות ראשונה: ״די! מספיק! עכשיו למקלחת!״

אפשרות שנייה: ״טוב, עוד חמש דקות״. ואז עוד חמש דקות. ואז עוד חמש. ואז כבר עשר בלילה וכולנו בוכים.

אבל יש גם אפשרות שלישית.

להצטרף רגע למשחק.

״וואו! איזו רכבת מטורפת נוסעת פה! רגע, הנה התחנה הבאה! תחנת האמבטיה! כולם לעלות!״

הגבול לא השתנה. עדיין צריך להיכנס למקלחת. אבל במקום להילחם באנרגיה של הילד, ניסינו לעבוד איתה.

האם זה תמיד יעבוד? ברור שלא. בכל זאת, ילדים.

אבל העיקרון מעניין: לא תמיד צריך לעצור את מה שקורה כדי להוביל אותו לכיוון אחר.

ועכשיו בואו ניקח את זה לעולם הניהול.

איך זה נראה כשמנהלים צוות?

דמיינו שאתם יומיים לפני הגשת פרויקט חשוב, ואחד העובדים מגיע עם רעיון חדש שדורש לשנות חצי מתוכנית העבודה.

המנהל הדיקטטור יגיד: ״אין מצב. אין זמן לשטויות האלה. תעשה מה שסיכמנו״.

המנהל הפראייר יגיד: ״וואו, מדהים! יאללה, בוא ננסה!״ ובפנים יתפלל שהכול איכשהו יסתדר.

ומה יעשה מנהל שעובד מתוך ״כן, ו…״?

הוא קודם כול יקשיב.

״מעניין. מה אתה חושב שהשינוי הזה יכול לשפר?״

ואחרי שיבין את הרעיון, הוא יוסיף את המסגרת שלו:

״אני מבין מה אתה מנסה להשיג, ויש פה כיוון ששווה לבדוק. כרגע אנחנו מחויבים להגשה ביום חמישי. בוא נראה אם יש משהו שאפשר לשלב כבר עכשיו, ואת השאר נבחן בהמשך״.

שימו לב מה קרה כאן.

העובד לא קיבל בהכרח את מה שרצה, אבל הוא גם לא קיבל דלת בפרצוף.

המנהל לא ויתר על הסמכות שלו, על לוחות הזמנים או על האחריות לתוצאה. הוא פשוט השאיר מקום לרעיון של העובד בתוך המסגרת הקיימת.

וזה בדיוק ההבדל בין להסכים עם אנשים לבין לעבוד איתם.

מסתבר שלהקשבה של מנהלים יש גם גיבוי מחקרי

בשנת 2007 פורסם בכתב העת המדעי Academy of Management Journal מחקר שבחן את הקשר בין התנהגות מנהלים לבין הנכונות של עובדים להשמיע רעיונות ולהציע שיפורים.

המחקר כלל 3,149 עובדים ו 223 מנהלים ברשת מסעדות.

ומה התברר?

שפתיחות ניהולית הייתה קשורה לנכונות גדולה יותר של עובדים להביע את דעתם ולהציע רעיונות. החוקרים מצאו שגם לתחושת הביטחון הפסיכולוגי של העובדים היה תפקיד משמעותי בקשר הזה.

במילים פשוטות: כשאנשים מרגישים שהם יכולים לדבר בלי להסתכן בתגובה משפילה או עוינת, קל להם יותר להביא את מה שיש להם להציע.

וזה חשוב במיוחד כי לפעמים הרעיון הכי טוב בחדר מגיע דווקא ממישהו שחושב אחרת מהמנהל שלו.

אבל רגע, וזו נקודה חשובה.

ביטחון פסיכולוגי לא אומר שכולם צריכים להסכים עם כולם.

אפשר להרגיש בטוחים להביע רעיון, ועדיין לקבל תשובה שלילית. אפשר לנהל דיון נוקב, להתווכח ואפילו להחליט שהרעיון פשוט לא מתאים.

השאלה היא לא אם כל רעיון מתקבל, אלא אם אנשים מרגישים שיש בכלל טעם להביא אותו לשולחן.

כי אם כל הצעה חדשה נתקלת מיד ב״לא״, ״עזוב, ניסינו את זה״ או ״אין לנו זמן לזה״, לאט לאט אנשים עלולים פשוט להפסיק להציע.

ואז אולי יש שקט בישיבות, אבל לא בטוח שזה השקט שאתם רוצים.

רוצים חופש? תסתכלו על נגני ג'אז

אז הבנו למה חשוב לתת לאנשים מקום להביא רעיונות. אבל איך עושים את זה בלי שכל אחד ימשוך לכיוון אחר?

בשביל זה, בואו נציץ רגע לעולם הג'אז.

יש משהו כמעט קסום בהרכב ג'אז טוב.

נגן אחד מתחיל לאלתר, השני מצטרף, השלישי מפתיע עם כיוון חדש, ופתאום נוצרת מוזיקה שאף אחד מהם לא תכנן מראש.

נשמע כמו חופש מוחלט, נכון?

אז זהו, שממש לא.

מאחורי החופש הזה יש שנים של תרגול, היכרות עמוקה עם הכלים, הבנה מוזיקלית ובעיקר הקשבה בלתי פוסקת.

כל נגן יכול להציע כיוון חדש, אבל הוא חייב להישאר קשוב לשאר הנגנים. אחרת זאת כבר לא יצירה משותפת. אלה פשוט כמה אנשים שמנגנים בו זמנית ומקווים לטוב.

ואותו הדבר נכון גם לגבי עבודת צוות בארגון.

צוות טוב צריך מרחב ליצירתיות, ליוזמה ולרעיונות חדשים. אבל הוא צריך גם מטרות ברורות, גבולות, חלוקת אחריות והבנה של הכיוון המשותף.

תחשבו מה היה קורה אם בהרכב ג'אז כל אחד היה מחליט לנגן שיר אחר, בסולם אחר, בקצב אחר, ומתעקש שהוא הסולן.

כנראה שהקהל היה יוצא להפסקה מוקדמת.

המסגרת לא אמורה לחנוק את היצירתיות. היא אמורה לתת לה מקום.

וזאת בדיוק אחת המיומנויות שאנחנו מתרגלות בתהליכי פיתוח מנהלים. היכולת לתת לאנשים חופש פעולה, בלי לאבד את הכיוון המשותף. וכמו כל מיומנות, גם את זה צריך לתרגל.

אז איך מיישמים את זה מחר בבוקר?

בפעם הבאה שעובד מציע משהו שלא מתאים לכם, לפני שאתם שולפים את ה״לא״ האוטומטי, נסו שלושה דברים:

1. תקשיבו לפני שאתם מחליטים.

מה הוא בעצם מציע? מה הוא מנסה להשיג? אולי מסתתר שם רעיון טוב שלא חשבתם עליו?

2. תכירו במה שהוא הביא.

גם אם הפתרון לא מתאים, זה לא אומר שאין ערך במחשבה שמאחוריו. תנו לה מקום אמיתי. ולא, ״רעיון מעניין, אבל…״ כשכבר ברור לכם שאתם לא מתכוונים להקשיב, לא נחשב.

3. תוסיפו את ה״ו״ שלכם.

כאן נכנסת האחריות הניהולית. מה אפשר לעשות עם הרעיון? איך הוא משתלב במטרות, באילוצים ובצרכים של הצוות? ואולי דווקא צריך להציע כיוון אחר?

אלה בדיוק המיומנויות שאנחנו מתרגלות בסדנאות למנהלים ובסדנאות שבהן אנחנו משתמשות בכלים מעולם האלתור כדי לשפר את עבודת הצוות.

כי בסופו של דבר, ניהול טוב לא נמדד בכמה פעמים אמרתם כן או לא.

הוא נמדד ביכולת שלכם להקשיב לאנשים, להוביל אותם וליצור יחד איתם משהו שאף אחד מכם לא היה יכול ליצור לבד.

אז לא צריך להיות דיקטטורים, וגם לא צריך לצאת פראיירים.

אפשר להיות מנהלים שמקשיבים באמת, עומדים על שלהם ויודעים גם לשנות כיוון כשמגיע רעיון טוב.

ואם תשאלו אותנו, זה הרבה יותר מעניין מלהגיד לכולם מה לעשות.

מקור מחקרי